Автоматизация бюджетирования и методики стратегического планирования

Как компания по производству удобрений выстроила стратегическое планирование с горизонтом в 30 лет

Отрасль: АПК (производство и дистрибуция химических удобрений)

«Сильная стратегия — это когда компания не просто адаптируется к изменениям, а сама создаёт тенденции. В такой организации я первый раз встретился с горизонтом планирования в 30 лет», - Николай Дорогов


Ситуация
Что общего у долгосрочного стратегического планирования и шахмат? В обоих случаях важен не один ход, а понимание всей партии. У нашего клиента – крупнейшего производителя и дистрибьюторов минеральных удобрений, работающего как на внутреннем рынке, так и на экспорт – этой "шахматной доски" просто не было. Её активы включают несколько производственных площадок, а также развитую логистическую сеть, но планирование осуществлялось максимум на 3-5 лет вперёд, а решения принимались реактивно. Но мир стал слишком сложным. Теперь компании нужно было планировать не просто следующий год, а следующие 30 лет. Как? В условиях роста бизнеса стало очевидно, что текущая система бюджетирования, а позже и стратегического планирования не справляется с масштабами компании.


Решение
Первый этап — автоматизация бюджетирования
Ключевая задача заключалась в том, чтобы создать единую платформу для бюджетирования, исключив ошибки и ускорив процесс. Старая система бюджетирования, построенная на Oracle Hyperion, не справлялась. Наши эксперты выполнили:
      1. Миграцию с Oracle на IBM Planning Analytics, что позволило автоматизировать расчёт бюджетов и сократить сроки подготовки данных.
      2. Создали централизованную модель, объединяющую финансовые, операционные и закупочные показатели.
      3. Интегрировали с внутренними системами учёта, чтобы снизить зависимость от ручного ввода данных.

Результат: расчёт бюджета стал занимать в 5 раз меньше времени, снизилось количество ошибок, а процесс согласования упростился.

Второй этап — стратегическое планирование и его автоматизация
После успешного внедрения автоматизированного бюджетирования компания поняла, что для долгосрочного развития ей необходимо выстроить стратегическое планирование. Был проведён тендер на разработку методики стратегического планирования, в котором участвовали крупнейшие мировые консалтинговые компании. Мы выиграли его за счёт глубокого понимания отрасли и специфики бизнеса.

Что сделали для клиента:
      1. Разработали методику стратегического планирования и прогнозирования на 30 лет вперёд, учитывающую рынок, риски и производственные ограничения. Компания получила автоматические модели прогнозирования, включающие базовый, оптимистичный и кризисный сценарии развития компании. Что будет, если вдвое подорожает газ? Если введут новые санкции? Если откроется рынок Индии? Теперь на все эти вопросы у компании был чёткий ответ.
      2. Использовали методику циклических переделов*, позволяющую учитывать переработку сырья на нескольких стадиях и его повторное использование.

«Мы берём руду, заливаем кислотой, получается полуфабрикат, этот полуфабрикат отправляем на следующий передел, и так до десяти переделов внутри одной площадки. Причём часть материалов можно использовать повторно: например, 10% кислоты можно не закупать заново, а перерабатывать. Это критично для снижения себестоимости», - Николай Дорогов

      3. Автоматизировали методику, внедрив аналитические инструменты, позволяющие отслеживать изменения и адаптироваться к рыночным условиям.
      4. Внедрили динамическую настройку производственных процессов для персонализированного производства удобрений. Это означает, что компания теперь адаптирует рецептуры под потребности клиентов, учитывая тип почвы, климат и региональные особенности.


«Теперь производитель удобрений продаёт не просто химический состав, а полноценное решение для фермеров. Это изменило рынок: клиенты не просто получают удобрения, а повышает урожайность, а компания получает лояльность и новые точки роста», - Николай Дорогов


*Историческая справка Леонтьев и моделирование экономики При разработке модели мы использовали подход, основанный на идеях лауреата Нобелевской премии Василия Леонтьева. В 1973 году он разработал метод межотраслевого баланса, который позволял моделировать экономику с учётом сложных взаимосвязей между секторами – анализ «затраты-выпуск». Этот принцип оказался ключевым и для стратегического планирования в агрохолдинге, где ресурсы перераспределяются между производственными переделами.


Результаты
      ○   Сокращение времени расчёта бюджета в 5 раз, повышение точности планирования.
      ○   Снижение затрат на производство на 8% за счёт оптимизации цепочки поставок.
      ○   Гибкость стратегического управления – компания теперь планирует не только на 1-3 года, но и на 30 лет вперёд.
      ○   Более точные инвестиционные решения, сниженные риски долгосрочных вложений.

Что дальше?
Компания продолжает внедрять стратегическое управление, используя разработанную модель, а также видит эффект от перехода на сервисную модель и продолжает развивать индивидуальные решения для клиентов. Следующий этап — интеграция аналитики по урожайности и динамическое моделирование логистических маршрутов для оптимизации поставок.